上上策股票策略平台,什么是月线买入法

上上策股票策略平台，什么是月线买入法？

月线是发现大牛股最直观，最简单，最有效的看盘方法。

我们知道股票上涨的本质是资金在推升，短期日线、上上下下的比较晃人，往往好的股票拿不住。

周线看中期的走势波段还可以，对于长期的趋势把握还是要从月线开始。

能够走出月线级别的上升趋势，往往是10倍牛股的特点，甚至更多。

《缠论》里说：

资金的布局不是一两天就能完成的。

长时间的吸筹之后，爆发出来的涨幅是最可观诱人的。

很多散户想跟跟主力一起建仓，横有多长，竖有多长，前提是在这个横（建仓区域）里，时间成本太长了，散户本金小，等不起。

所以摆脱时间的困扰，在拉升前夕介入是上上策。

分享一个比较稳定的月线买入法：

五月线上攻，吹响冲锋号。

在日线上面最不稳定的就是均线系统，骗线太多，多头发散，金叉这些有时候两根大阴棒子就打回原形，让投资者措手不及。

以前分享我的盘面不带均线，都是从k线和成交量看盘，但是周线和月线是有参考价值的。

这个战法3点结合来看。

1、月线金叉，冲锋的号角。

五月线上攻是指5个月的均线开始上穿10月、20月，60月（走平）这样的金叉是经过时间考验的。

这里60月均线必须得走平的，若是向下延伸，出现这样的涨幅往往出现骗线。

虽然是大周期看盘稳定，骗线出现概率小但不能排除没有。

案例1：

上图中五月线上穿10、20、60月线，而且60月线基本上是平铺的，出现一个大阳线，强烈的买点信号，股价开始推升。

案例2：

上图虽然五月线上攻，穿插出来有了金叉，但是60月线方向还是向下的，对股价有压制，只上涨了一小段结束继续向下。

60月线走平，首先是经过长时间的横盘调整，经过揉搓之后长周期在一个范围内才会走平，说明资金在这个周期里布局，没有创新低，不跌关注后续。

要点：60月线走平，有的个股没有60月线，看最长的20月线。

2、月线放量突破

通常我们在日线看到放量突破的时候，往往会被假突破造成亏损。

月线突破为什么大多走出行情呢，月线代表20个交易日，5月线就是100个交易日，这么长时间的突破，趋势很明显了，开启就是一大波主升浪。

案例：

上图中是月k线突破，满足5月线上攻，60月线走平的时候，拉出一根强阳有立势的意义，而且成交量放大，在往后的时候，缩量上涨，筹码锁仓。

3、MACD多头走势

MACD在水下的走势是空头主导，是一轮大跌加速向下形成的。

MACD在水上的时候，是一轮上攻的开始，多头主导。

零轴作为多空平衡线，大周期的在水上，强势自然不必多说了，尤其是MACD在水上红柱子增加，是加速上涨形成的。

在月线看完大趋势的时候，在周线和日线向下回调的时候，有时候就是机会。

案例：

上图是一个典型的案例，macd已经拉回到零轴上方，一直横着（卧龙走势），做区间整理状态，当股价突破，五月线上穿金叉的时候，macd红柱子加速，起涨点就是最佳介入点。

最后的话：

月线针对的不止是技术看盘的投资者，对于价值投资者来说也是相当重要的。

好的业绩下跌的股票多了去了，通过月线可以有效地识别。

观察60月线走平，也就是5年均线，这么长长的横，往往孕育着大牛股。

配合短期5月线成交量，确认最佳的时机。

月线的爆发，要集合上市公司的基本面，净利润上涨的时候，资金也就开始活跃。

真正能在股市驰骋的人，一定懂得股票背后的投资逻辑，明白上市公司本身的发展，才是股票价值的体现，结合技术上的趋势，抓住一波红利周期。

喜欢实战点个赞吧。

最近三个领导关系水深火热？

我们学校曾发生过类似的情况，以前的校长调入了教育局，原以为新校长会从两位副校长之中产生，没想到从教育局直接任命了一位下来。

在新校长明确以前，两位副校长明争暗斗，关系弄得挺不愉快；而在新校长明确以后，因为是从上空降的领导，所以两位副校长又有些不太服气。

三位校领导之间或明或暗的不融洽，直接影响到了学校的氛围，不但让行政老师们觉得工作难以开展，甚至还影响到了很多普通老师，教学秩序和质量都受到了一定影响。

好在没过太久时间，教育局注意到了学校的内耗情况，果断将一位副校长调离了岗位，又对另一位副校长进行了敲打，最终将事态平息了下来。

可以说，我们学校当时出现的这种情况，是职场中比较常见的典型例子，领导之间关系不好的单位比比皆是，但不是所有的类似问题都能得到顺利解决。

针对这种情况，就有一个非常现实的问题摆在眼前，要是当真遇到领导关系水深火热之时，普通职员又该如何夹缝中求存？

在此我结合当年切身的体会，以及多年以来工作的经验，提出一些建议意见，朋友们可以根据实际情况进行参考，希望能够有所帮助。

1.正确认识领导间的争斗。

有人的地方就有江湖，职场也是一样，或者因为钱、或者因为权、或者因为事，很多原因都可能导致矛盾的产生。

而放在领导层面，因为涉及到了更多的钱、权、事，关系错综复杂，自然也更容易滋生出矛盾，一团和气的领导班子不是没有，但确实比较少见。

当然，一味内耗的领导班子也比较少，更常见的情况是，领导们在明争暗斗之中求同存异，将摩擦控制在比较合理的范围内，最终都为推进工作做出一定让步。

可以说，领导间的争斗有时是身不由己，是非常常见的情况，不用大惊小怪。

2.正确认识自身的处境。

作为一名普通职员，当领导间出现矛盾的时候，难免会有想要置身事外的念头，不想卷入对自己没有太多好处的是非之中。

但要明白的一点是，当领导间关系已经水深火热的时候，相互间的争斗势必带起无数暗流，普通职员作为领导的下属，无论怎样趋利避害，都很难不被影响或干扰。

正因为此，在这种情况下，作为普通职员考虑的不应仅仅只是避开，而是要多考虑在无法避开之时，应该怎样处理的问题。

可以说，只有做好万全的心理准备，才有把握应对复杂的局面，得到对自己最为有利的结果。

3.这时再来先说如何避开。

其实准确的来说，完全避开领导冲突根本无法做到，应该说是避开被领导的冲突波及，免得成为被殃及的池鱼。

在此有几点建议以供参考：

一是专心自己的工作，不探究领导争斗的原因，不掺和领导争斗的事件，不成为领导争斗的棋子。

二是宁愿更多地保持沉默，给领导和同事留下比较刻板的印象，也要尽量避免站队或表态。

4.最后再说避无可避时的做法。

工作中的局面瞬息万变，自然不可能完全避开领导交锋的雷区，当直面冲突的时候，也提供几点建议以供参考：

一是不要试图四处逢源，墙头草虽然可能会在某些时候少受压力，但在必须要做选择的时候，势必会受到另一方强烈的反噬。

二是保持底线思维，当直面领导冲突又不知应该如何选择的时候，不如从事情的本质出发，对事不对人。

以上的一些建议，不保证可以完全避开领导的争斗，但至少可以让自己在面对争斗时，较好的保护自己。

当然，这样的策略非常被动，当领导争斗时只埋头脚下，虽然可以保护自己，但也许会错过许多机会。

这就需要朋友们准确判断自身情况，如果有优秀的领导值得追随，那就态度鲜明地站好队伍，不惧挑战迎难而上，不断展现自己的价值，最终和领导一起进步。

美本F1签证申请？

分三个部分：签证申请流程、面试时需要携带的材料和面试经验。

第一部分 申请流程：申请到I-20表格电子照片一份，51*51mm大小符合要求的照片填写在线签证申请表格DS160表格：https://ceac.state.gov/genniv/default.aspx填写完之后建议先保存，预览，可以修改内容，确认内容真实无误后再提交，提交之后打印DS160最后的确认页。根据DS160表格上生成AA条码号，保存该号码注册预约系统：http://www.ustraveldocs.com/cn_zh/index.html?firstTime=No付 SEVIS 费：https://www.fmjfee.com/，打印付费收据依据护照、I-20表格信息、Offer信息填写预约系统，付签证费，预约签证面试的时间。打印预约面谈单到选定的使馆去面试。面试完之后三种情况：1.通过。2.拒签。3.行政审核（通过、补材料、拒签三种结果）第二部分 面试时需要携带的材料

一、学术材料

护照（包括旧护照）I-20原件录取通知书申请材料（完整的成绩单和毕业证书学历证书、简历、语言成绩单、GRE或GMAT成绩单）导师的简历（如有指定导师情况下）学习计划（study plan）DS160确认页SEVIS费的付费收据

二、资金证明材料

至少三个月存期的《存款证明》，存在申请人名下或父母名下如存在父母名下需要提供《资金支持函》和证明关系的《出生证明》或《户口本》父亲或者母亲（或其他资金支持人）《在职收入证明》雇主的《组织机构代码证》或《营业执照》的复印件盖单位公章六个月工资流水账单（银行打印，并盖公章）结婚或有房产的申请人请提供结婚证和房产证第三部分 面签的经验

美国学生签证面试通常特别关注这几个方面：

一、学习计划（study plan）

1.所修专业

2.每一年通过什么样的课程完成学业（如果学校网站有课程描述）

3.归国计划（career plan，完成学业后一定要说会回国，越具体越有说服力）

二、英语流利程度和留学的目的

1.面试时，除非读语言课程，全程需要和签证官英文问答。

2.态度和着装一定要比较礼貌，自然。

3.面试时很多常见问题，比如你为什么选择去美国读书、谁来支付学费、你在哪所大学读什么专业、为什么读这个专业、你的故乡在哪里等等，请牢记所有基础材料的正确答案。

三、资金是否充足

这一点中国学生基本都可以做到有足够的保证金来支付至少一年的学费。

最后，要提醒大家，这几年美国学生签证的审核，尤其对计算机和STEM 类专业的审核更加严格，大家在准备材料时尽量做到充分，不要因为走捷径提交假材料，如果因为假的材料拒签，以后可能终身都无法前往美国。面试回答问题有策略的回答，诚实有礼貌的回复为上上策。

美藤国际祝大家顺利获得签证！

在一家企业中总经理应该做坏人还是中层经理应该做坏人？

『职同心合』为您答疑解惑：企业中，总经理应该做坏人，还是中层经理做坏人的这种观点是错误的。从企业管理的角度上来说，并没有要求总经理与中层经理谁来做好人或坏人，只是各自的职责不同而已。如果非得要谁做好人或坏人，我认为只是看问题的角度和立场不同而已。说句实话，谁在行使职权的过程中，侵害了他人的利益，谁就有可能是坏人。

在职级上，总经理是企业的高层，归属于战略决策层，中层经理是企业的中层，归属于管理层与执行层。再者，由于二者所处的职级不同，所面临的管理对象也有差异。二者在角色定位，核心关注点，以及领导与管理原则上也都有很大的区别，需要根据实际情况分析和论述。

一、什么是总经理？总经理在组织中的角色定位，核心关注点，以及领导原则是什么？

在评判总经理该不该做坏人之前，先来了解一下总经理的职位概念：

从传统意义上讲，总经理是企业的最高层领导人，他要么是具有股份制企业聘请的职业经理人，负责整个企业的运营管理，要么就是企业的创始人。在特殊情况下，总经理也有可能只是大型集团某一个子公司的负责人。

在企业中，总经理和一般的管理者一样，也有自己的角色定位，核心关注点，以及领导原则：

1.角色定位

一般情况下，总经理处于企业管理的顶层，他是负责企业具有战略性意义的工作的，在角色定位中，他扮演着战略决策者和组织运营者的角色。

A.战略决策者

从企业管理的本质上来看，企业管理的最终目标是提高企业的经济效益和社会效益，具体包括社会生产目标，盈利目标和自我发展目标。

作为企业的总经理，要想实现以上这些目标，就必须要高瞻远瞩，站在最高的视角，进行企业的战略性决策。

战略性决策关系着企业的生死存亡和发展方向，是全局与长远的决策，具有一定的风险性，要求总经理必须要以科学，客观为依据，要充分的考虑企业的经营环境，结合企业内外部的条件，进行认真的分析与研究。

当然，在战略决策的过程中，总经理也不是一个人在战斗，他需要依靠集体的智慧，结合自己的思维，进行严格的可行性分析与论证，他是最终的拍板者。在这个过程中，总经理必然要肯定和否定某些人的观点，在被否定者的眼中，总经理有可能就是一个坏人。

B.组织结构的变革者

组织的战略目标并不是一成不变的，在总经理的牵引下，制定出了某一阶段性的战略目标以后，为了保证战略目标的实现，使企业的获利能力增强，就需要根据客观实际情况，对原有的组织结构做出审视，看它是否能够适应新的战略目标。

如果原有的组织结构不能适应新的发展战略，作为总经理，要么将原有的组织结构打乱重新组建，要么就是在原有的组织结构上进行调整或优化。

组织结构的变革，也会常常招致各方面的抵制和反对，因为变革必将会损害很多人的利益，使组织成员产生了对总经理的憎恨之情。

比如，组织成员已经习惯了原来的工作习惯和已经掌握的业务知识和技能，改革意味着他们要重新习惯和学习，或者可能因此会失去工作，导致他们失去了安全感。

总经理作为组织结构的变革者，在组织变革前中后，如果不采取一系列合理的措施，必将会成为众矢之的，即成为组织成员的对立面，自然而然会成为坏人的形象。

2.核心关注点

作为总经理，要为整个企业或者集团子公司的利益负责，必须要具备正确的核心关注点，如果关注的焦点不正确，必将会使自己的工作无法的顺利进行。

作为总经理，一般情况下，关注的最多，最核心的就是市场的动向，内部的组织变化，如果不是企业的创始人，作为职业经理人，还需要去关注董事会的态度。

A.关注市场动向

总经理的战略决策，是要以所在行业的市场为导向的，靠拍脑门，拍桌子定决策，是总经理的大忌。

市场的动向也不是光靠总经理一人去监测的，而是依靠组织内部大大小小的成员来提供的，在进行企业的战略决策时，总经理会召集中层管理干部及员工代表进行市场动向的收集与分析。

在进行市场动向的收集与分析时，总经理必将会采纳正确的市场动向分析报告，否决不正确的市场动向分析报告。在这个过程中，某些被否决者必将心生不满，使总经理在他的内心中成为一个“坏人”的形象。

B.关注内部组织

总经理在组织运行的过程中，除过要关注市场的动向，做战略性决策之外，还需要关注企业内部的组织情况。

比如，组织内部的结构是否合理，有没有沉余；组织内部的士气是否高涨，影不影响生产；组织内部的成员关系是否和谐，影不影响正常的沟通交流。

一般情况下，这些虽然不需要总经理亲自去操刀，但是作为总经理，有责任和义务去关注这些组织内部的情况，对于不利于战略目标达成的组织情况，总经理就需要向中层下达指令，以改善不良的组织状况。

C.关注董事会

总经理如果是外聘的，属于职业经理人这一类别的高级管理者，在企业内部并不是独大的，从某种意义上来说，他也是有上级领导的。

董事会是一个具有代表性意义的总经理上层单位，需要总经理对其进行负责，这就要求总经理必须要去关注董事会。

在这里，企业的战略目标并不一定是总经理去牵头制定的，也许是由董事会直接制定下发给总经理的，总经理只是在董事会的授权下，进行战略目标的执行。

通过关注董事会的一举一动，总经理需要组建一定的职能部门，形成一个以总经理为中心的组织，管理，领导体系，实施对公司的有效管理。

在这个过程中，总经理为了有效的达成董事会的战略目标，需要正确的做事，可能会威胁到或侵害到某些人的私人利益，如果站在某些人的角度，总经理就是一个十足的“坏人”。

3.领导原则

总经理作为企业的高层领导，他领导的对象是整个组织，即组织中的人。需要通过一定的管理手段来提高组织成员的积极性，激发他们的潜力和创造力，使组织成员的个人成长与组织发展完美的结合起来。

作为总经理，一般从权责利，系统性，权变，人本这4个原则出发，进行组织的领导与管理。

A.权责利原则

权责利的原则是指总经理领导过程中的权力，责任和利益的结合与统一。这也是总经理实施整个组织领导权的3大要素，缺一不可。

总经理为了能够充分的调动组织成员的积极性，激发他们的潜力和创造力，就会进行一定的授权和分权，权力从本质上来说意味着责任。

总经理之下的组织成员在获得权力后，就需要担负起一定的责任，拿出相应的结果，如果责任和结果对等，总经理可以按照既定的制度进行“正激励”，否则，就需要接受总经理的“负激励”。总经理在这个过程中，扮演着红脸和黑脸的角色，必然会造成“几家欢喜，几家忧愁”，他在组织成员的心目中也会获得不同的情感状态。

B.系统性原则

总经理是站在企业全局的角度来看问题的，他不会孤立于某一件事，某一个人，和某一个物。

在这种系统性的原则之下，总经理不可能照顾到组织内的每一个成员的感受，必须要以大局为重，牺牲局部或个体的利益来服务于整个大局。

在系统性的原则之下，组织成员中有对总经理持有敬佩态度的，也有对总经理持有敌视状态的，站在不同人的立场或角度，总经理是好是坏，只是自我内心的主观评判。

C.权变原则

世界上唯一不变的就是“变化”。总经理要在市场的风云变幻中，根据企业所处的环境和内部条件进行随机的应变。

作为总经理，要承担起企业的生存和未来发展，如果不根据市场环境的变化而变化，必将会导致企业走向衰败。

总经理的权变原则，从大局上看，是对企业的负责，对组织成员的负责。从组织成员的小局面上看，则是一种朝令夕改的“丑态”。其实，这只是因为总经理和组织成员格局的差异所造成的，无关乎于谁对谁错，只关乎于是否有利于组织的发展。

D.人本原则

在企业的管理活动中，人是管理对象之一，也是管理对象中最活跃的因素之一。人是万物存在的根本，在组织管理活动中，人作为管理的主体和客体，离开了人，管理就不存在。

作为总经理，在管理的过程中，要想获得多数组织成员的支持与配合，就必须要建立在“人本原则”之上，创造良好的管理环境，最大限度的调动起组织成员的积极性，激发他们的潜能和主观能动性。

【小结】：

总经理也是领导者和管理者之一，在行使自己职权的时候，必然会触碰到组织成员的个人利益，他是好是坏，除过自身的素质和能力以外，全凭组织成员对他主观性评价。

二、什么是中层经理？中层经理在组织中的角色定位，核心关注点，以及领导原则是什么？

企业的中层经理，发挥着承上启下的纽带作用，既是领导者，也是被领导者，他们多半处于战略执行的层面。

中层经理与总经理在大的方向上是一样的，也在组织运行的过程中扮演着不同的角色，关注着最核心的事物，坚持着自己的领导原则。

1.角色定位

中层经理，处于半主动半被动的情形之下，上要接受上司的任务指令，下要带领着下属进行业务的具体运营。

A.战略接收与分解者

高层如果在战略决策上没有什么大的问题，企业的生死存亡就要看中层的战略执行力度。要想赢在中层，就需要中层具备较强的战略领悟和战略分解能力。

战略领悟能力要求的是中层能够正确的理解高层的战略思维和战略方向，战略分解能力要求中层能够正确的进行战略目标向具体战术任务执行目标的转换。

B.业务运营管理者

中层经理在准确的接收和分解高层的战略决策以后，接下里，就需要组织人员进行业务的运作。在这个过程中，中层经理需要发挥自己的计划，组织，监督和指导等职能，来实现战术上的顺利进行。

在中层经理发挥个人职能，进行业务运营管理的时候，如果与所属人员没有在思维认知上，目标上，价值观上达成一致，必将导致中层经理与所属人员的矛盾冲突，这种冲突在很大程度上来源于心理的冲突。

2.核心关注点

中层经理属于企业组织结构中的中间环节，在他们的视角中，既需要“仰起头”，也需要“低下头”，将自己的核心关注焦点对准上司的战略目标和下属的工作过程与结果。

A.对上，关注上司的战略目标

关注上司的战略目标，对中层经理来说，决定着他是否能够在部门业务的运行与管理过程中做出正确的举措。

如果非得要说中层经理要做好人还是坏人，我个人认为，中层经理多半是要做“坏人”，即要根据上司的战略目标进行一系列的领导与管理活动。

在执行上司战略目标的过程中，为了能够扫除一切障碍，保证业务顺利的运行，必将会与所属人员产生各种矛盾，成为下属心目中的“坏人”。

B.对下，关注下属的工作过程与结果

不论是总经理，还是中层经理，都需要对自己的业绩结果进行负责，需要关注下属的工作过程和结果。

作为中层经理，手底下带着一大帮人，一般情况下，他是不参与具体业务的执行的，而是要参与到整个业务执行的过程中，对组织成员进行工作的计划，组织，监督与指导等。

在某一阶段的任务执行完毕以后，中层经理需要按照既定的绩效目标进行业绩结果的评比，然后进行一定程度的奖惩。

在关注工作过程与结果时，中层经理肩负着执行人的责任，对管理行为不理解的下属，就有可能将中层经理对他们的批评与指责，以及结果的评比处罚，当做私人恩怨来看待。在组织成员的这种心理状态之下，中层经理显然是个“坏人”。

3.领导原则

作为中层经理，也同样肩负着领导的职责，在领导下属的过程中，必须要坚持一定的原则，才能够称得上一名合格的管理者。

A.以“法治”原则为准

制度是企业内部的“法律”依据，只要企业的制度合法合理，作为中层经理，必然要义无反顾的去执行企业的各项制度。

在坚持以“法治”为原则的前提下，中层管理者必将会站在某些我行我素下属的对立面，与之产生矛盾，当矛盾不可调和的时候，中层经理必将会优化掉这类人。此处，中层经理是好是坏，自不用说。

B.以“情感管理”原则为辅

中层经理为了调动下属成员的积极性，满足下属成员的心理需求，也会通过一定的情感管理方式去与下属进行情感的联系和思想的沟通。

在此，中层经理扮演的是好人的角色，因为中层经理通过情感管理原则，将企业的目标和员工个人的心理目标有机的结合在一起，在企业目标实现的同时，员工的个人心理目标也获得了实现。

【小结】：

中层经理，在角色定位上，需要扮演好被管理者和管理者的角色；在核心关注点上，既要关注战略目标，也要关注执行过程与结果；在领导原则上，必须以“法治管理”原则为主，以“情感管理”原则为辅。

三、总经理与中层经理二者结合性管理在总经理与中层经理二者结合的过程中，还是以决策和执行为底层的思维逻辑进行分析与论述。

总经理作为高层经理，要想让自己各项决策落到实处，就必须要通过中层经理来传达和执行。在这个过程中，如果用“好人”或者“坏人”来对二者进行界定，似乎根本分不清，也有些不妥，因为两者都是为了企业的发展而为之，不能用“好人”和“坏人”来评判。

在此，我将总经理和中层经理二者的工作紧密的联系起来，来进行简单的分析和论述，希望职场人能够对总经理和中层的工作作出一个正确的认识。

1.组织调整

在前面说过，当总经理新一轮的战略决策制定出来以后，为了保证战略目标的实现，使企业的获利能力增强，就需要根据客观实际情况，对原有的组织结构做出审视，看它是否能够适应新的战略目标。

在这种状况之下，作为高层的总经理必将会召集中层经理们，进行组织结构的优化和人员的优化。

A.组织结构优化

组织结构的优化，主要指的是中层经理在高层总经理的指引下，对其部门进行增删或者优化。

比如，最近两年，某些互联网企业，由于遭受外部经济环境的变化的压力，对内部的某些部门进行裁撤。

优化组织结构的时候，基本上是由所在部门的经理来进行执行的，在这个过程中，人员的安抚工作必须要做，该软的软，该硬的硬，由此会造成组织成员的怨声载道，对中层经理的人格蒙上了一层阴影。

B.人员优化

人员的优化是伴随着组织结构的优化，有些员工进行了平行调动，有些员工进行了升职或降职，还有些员工就直接被裁员了。

这个过程中，对中层经理的执行工作有不情愿的，有开心与伤心的，也有负气离开的。等等这些，对中层经理来说，在下属面前也是难以做个好人的。

2.行为的规范

高层的总经理，为了使战略目标顺利的实现，对组织成员的品质和执行行为也在随时的观测，一旦有问题，就会让中层经理去解决。

A.规范品质行为

组织成员的品质行为对完成工作有着深远的影响，作为中层经理，有责任和义务对成员出现的品质问题进行干预，使其能够回归到正常的轨道，助力任务目标的完成。

在此过程中，可塑性较强的组织成员，对中层经理的修正会报以正确的态度，可塑性较差的组织成员，则会认为中层经理在给他挑刺或找麻烦，会敌视中层经理，进而也可能会敌视高层总经理。

B.规范执行行为

组织成员在执行的过程中，可能方式方法会存在较大的问题，一是导致工作效率低下，二是会导致工作方向会出现偏差。

作为总经理，在发现执行过程中的问题时，无普遍性，基本上会让中层经理出面解决，如果出现普遍性的现象，则会由总经理出面解决。

假如触碰到个人利益的时候，“坏人”有可能是总经理，也有可能是中层经理。

3.资源的把控

企业运行的各项资源大权基本上就掌握在总经理手中，需要总经理针对业务运行的需求进行一定程度的资源分配和资源协调。

A.资源分配

总经理掌握着资源的分配权，作为中层经理，需要支持下属的工作，就要向总经理提出各项资源的申请。

当中层经理向总经理申请到资源以后，他就变成了另一个资源掌握者，客观上，需要根据下属的工作需要，对资源进行分配，但在现实的职场中，人情总是有的，谁与中层经理关系好，可能就会得到更多更好的资源支持。这样，资源的不协调性就会呈现，造成不公平现象，好坏自有 “百姓评”。

B.资源协调

上至总经理，中至中层经理，只要掌握着一定的资源分配权，就有权对资源进行协调。对于资源支持过剩者，总经理和中层经理在客观上，都会将资源支持过剩者的资源协调到资源短缺者的手中。

在资源协调的过程中，也是一件极其麻烦的事情，这就好比“让人家都吃到嘴里了，又让人家吐出来”，给谁谁都不会高兴，矛盾也会由此产生。对于高层总经理和中层经理来说，如果不能及时的调节好组织成员的思想认知，谁都不会是组织成员眼中的“好人”。

【小结】：

总经理与中层经理，二者属于上下级关系，中层经理的指令90%以上来源于高层总经理，两者紧密的工作联系，会在不同程度上导致组织成员对二者的负面评判。

【结束语】：在企业管理中，我个人觉得，还是不要以谁做“坏人”或谁做“好人”来界定总经理和中层经理的管理行为。两者在各自的职权和责任层面，都肩负着企业兴衰的使命，如果为人正派，做事光明磊落，一切以大局为出发点，即使威胁或侵害了工作内的私人利益，好坏只是来自于人的主观评判，是一种唯心主义。作为管理者和领导者，不要介意这样的区分。